转做业务型产品经理后的3点体会:深入业务、平衡利益、跑通流程

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深入业务、平衡利益、跑通流程,这便是我转型做业务型产品经理之后的三个体会。辽宁体彩网_[官网首页]倘若我真的能像自己说的那样,做一个像货币一样的可以盘活多方角色的产品,便不负自己今日的思考了。

业务型产品经理,与曾经很火的“互联网+”的概念息息相关,例如互联网+金融,互联网+医疗,互联网​+零售等。即,在互联网之前,这些行业就已经存在了,互联网的出现,完成了对传统行业的数字化升级​。而业务型产品经理,往往就存在于这样的大背景下​。

去年9月,我也入职了一家生鲜电商公司,​公司的主要业务,也是对传统零售商超的数字化升级。

辽宁体彩网_[官网首页]入职新公司之后,接到的第一个项目是关于赠品。

大体就是,诸如宝洁这样的品牌商想要在线下卖场发一批赠品,一来能够为自己的产品做宣传,二来希望拿到赠品的顾客试用过之后,如果觉得效果不错,可以产生二次复购。

这是一个很明确的业务场景,品牌商希望通过赠品这样的资源,能够在普通用户间进行推广营销,而我的工作,就是给他们提供这样的营销工具。

过去半年,“赠品派发”一直是我在负责的项目之一,虽然因为种种原因,项目歇歇停停,直到上周我才完成了它的产品设计,但即使只到这一步,我也对业务型产品经理有了更多的体会。

一、ROI*N的平衡

先说一下我之前的工作。

在跳到现在这家公司之前,我在大众点评从事会员运营相关的产品策划工作,KPI很明确,就是会员基数和他们所生产的高质量内容数(毕竟大众点评的根基在用户所写的点评)

对于一个目标明确(包括目标用户明确,和KPI明确)的需求来说,落地的路径是清晰的。通过用户访谈,找到关键节点,落地产品设计,看数据,迭代。

在这个过程中,链路在产品经理的手里是闭环的,即所有的不确定因素,作为产品经理,你都是可以干预的。

举个例子:点评有自己的VIP体系,用户每个月写一定数量的优质点评,就可以维系VIP身份,进而享受一定的特权。在这个过程中,用户,写点评,权益,这些关键节点是不确定因素,你都可以干预的。

所以,我投入多少成本,产生多少收益,作为产品经理是算得出来了。那从平台的角度考虑,向着ROI高的方向迭代,一般不会有大问题。

但如果在这个链路中增加业务方这个新角色,就像一个一元一次方程如果变成了二元一次方程组,那整个结果就复杂得多了。

譬如在赠品项目中,涉及到的角色有多个:零售商、品牌商和平台。

零售商(即卖场),他们是赠品派发项目中的执行方,意味着他们要负责派赠品,也要负责管好赠品,所以零售商是要出人力的。因此他们需要考虑在这个项目中,他们能得到的是什么,是直接的现金收益,还是间接的线下客流提升。

辽宁体彩网_[官网首页]品牌商,他们是项目中的金主爸爸、出货、出钱(很可能是从营销预算里出),当然他们希望得到的也很简单,就是卖更多的货。无论是直接的复购,还是更多的口碑传播,只要最终能带来更多GMV,他们就认整个效果。

平台,平台是项目中的连接人,需要提供完整的产品方案,并同时满足零售商的诉求和品牌商的诉求,进一步地提升产品的商业竞争力,并最终让金主爸爸们付费使用。平台的诉求是长远的商业化可能性,投入的是直接的研发成本。

所以,在这个项目中,从任何单一的ROI出发,都是业务思维的欠缺,都会有漏掉其余两个角色诉求的风险。

辽宁体彩网_[官网首页]有人会问,ROI*N的模型有最优解么?依我看,很难。平衡是它的关键,每个角色都在参与,每个角色都在获益,这便是业务型产品经理最有趣的挑战之一。

二、跑通流程

赠品项目在完整的产品化之前,进行了两次的流程测试。

一次是去年9月,那是我入职的第一周,现在想起来也是惊心动魄的一周。

周一入职,申请各种权限,看文档。

周二接到赠品项目跑通流程的需求,出PRD,进研发。

周三周四准备对应的运营素材,对了,因为测试的紧急程度,连banner图都是自己画的。

周五测试没问题之后,周日晚上坐飞机去北京,第二周完成了在现场的产品测试。

在大众点评做C端产品的时候,在产品方案确定前期,我们会花一些时间进行用户调研,确定要做的方向之后,便输出大致方案。有时候可能连交互稿都不需要画,只需要用各种方式说清楚你想要做的是啥就可以了,之后便是常规的交互、视觉、研发、测试、交付。

但做业务产品就很不一样,产品的体验如何,逻辑是否合理并不是那么关键,方案前期最重要的一步,是测试在多个角色参与的情况下,流程能不能跑通。

还是以赠品派发为例,在入职的第一周我们输出了两个产品:一个是抽奖的工具,一个是资格核验的工具。抽象来说,这也是赠品派发最重要的两个环节,发资格和验资格。

OK,假设我的工具做好了,功能测试也没有问题,那能不能意味着流程是不是就跑通了呢?

远远不够。

在这个业务场景中,工具只是其中很小的一部分,虽然相较于传统的派发方式来说,它既节约了成本,又完成了领取用户的数据在线。但要真正跑通整个流程,不同角色之间的协调与配合,各种极端情况的应对,都非常重要。

  • 活动开始了,赠品没到位怎么办?
  • 卖场在负一楼,网络信号不好怎么办?
  • 核验的时候,扫码枪出问题了怎么办?
  • 海报摆出来,没有顾客愿意参加活动怎么办?
  • 服务台的派发人员忙于自己的事情,没工夫陪你玩怎么办?
  • ……

这些都是我们在测试过程中面临的真实问题,你说这些问题,又岂是在写字楼内对着电脑画原型就能解决的呢?

当然,不是每一次跑通流程都需要去现场。今年1月,我们做了第二次流程测试,聚焦于另一个场景下的派发。

有了第一次的经验,这一次从产品设计到交付,也只用了一周的时间,采用了最简单的方案,带着测试目标去跑,所幸整个过程很顺利。

做业务产品时,有不同的角色参与和协作,大家对自己能提供什么,想获得什么也有很清晰的认识。

但这远远不够,真正要落地输出产品时,就需要不断的跑通流程,找准你想要的场景,确定你的测试目标,以最小成本输出方案,去试,去看效果。

三、深入业务

记得入职三个月后的转正答辩结果上,老板给我的一点期待是希望我可以更多地走近业务,用他们熟悉的思维和语言跟他们沟通,让对方觉得,你跟他们是在一个频道上沟通,你是专业的。

随后他给我讲了一个故事。

早先时候我们在做基于品牌商的商业价值探索,也想到了新品试用的场景:即免费送一些新品给到申请试用的用户,然后从他们那边收集一些反馈。

一次他们在跟某个品牌的负责人沟通的时候,便说了这个想法。对方问,收集了反馈,然后呢?然后就根据这个反馈建议完善新品啊。

这个逻辑是没有错的,涉及到反馈、建议、意见等概念时,我们想到的往往都是迭代,更新,做得更好。

但对方的负责人随后说了一句,我觉得你们还不太专业。

随后他解释到,对于他们快消品牌来说,一款新品研发的周期往往是比较长的,从调研,到确定配方,到生产研发,到上市推广。当产品已经面世的时候,意味着它的配方基本是不可能再更改了。所以品牌的策略往往是同时推出多款新品,以此增加出爆款的概率。

但是对特定的一款新品来说,它的反馈再真实再好,能对这款商品本身的质量有任何提高么?很难。

做业务产品以来,这也是对我触动最大的一个故事。

一直以来,因为经验的限制,我认为互联网提供了一种标准范式,可以将业务场景纳入到这种范式下,用互联网的迭代节奏,去颠覆和加速。

但现实是,并非所有的业务都会按照互联网的这一套思路去考虑问题,且他们依旧能存活的很好,且更关键的是,只有他们活得更好,业务相关的互联网从业者才能活得更好。

就像我在曾经给美团的销售做业务培训时,他们的销售小leader竟然不知道DAU是什么意思。但他们依旧可以让很多餐饮商户入驻美团。而这些餐饮商户的生意更好做了,美团的市值才能变得更好。

那对我们业务型产品来说,如何才能在这样的现实面前去提升自己的核心价值呢?

想来想去,我能给出的答案是,像硬币一样,最大程度的塑造自己的流通性。

深入业务,跟他们处于同一个频道,了解他们的诉求,转化成通用的场景,抽象节点,跑通流程,设计产品,再不断获取业务的反馈。

就像赠品项目中,零售商有零售商的语言,品牌商有品牌商的考虑,平台有平台的利益,而我们业务产品,正需要像硬币一样,在交互中让价值不断流通,最终盘活了整个市场。

深入业务、平衡利益、跑通流程,这便是我转型做业务型产品经理之后的三个体会。倘若我真的能像自己说的那样,做一个像货币一样的可以盘活多方角色的产品,便不负自己今日的思考了。

#专栏作家#

大力哥呀;微信公众号:大力哥求职,人人都是产品经理专栏作家。正年轻的产品经理,关注新零售、用户体系,擅长问题抽象及拆解。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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