我在零售巨头做新零售(九):供应商管理

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把握供应链的稳定流转和价值输出,往往对于企业主而言是一件相对困难的事情。这篇内容我们也先重点跟大家聊一聊供应商管理和如何搭建SRM!

_【官方首页】-棋牌(搜狗收录)“供应商管理”的本质是企业主之间的价值交换,包含服务价值/技术能力/人力资源/商品原材料采购/等多层面的合作协同关系。场景不同应用到的供应商服务同样不同,一个项目往往存在多个供应商协同组成业务中枢供应链。

把握供应链的稳定流转和价值输出,往往对于企业主而言是一件相对困难的事情。_【官方首页】-棋牌(搜狗收录)纵看全球把供应链玩的最溜的,应该算是苹果了。

我们先弱化概念,暂且先把供应商看作一个用户,我们在做用户运营时会通过系统化管理,精细化策略,分层模型等来搭建CRM用户体系。

供应商同理对待,我们会通过供应商服务能力,价值体现,团队协作,业务上下游联动来搭建SRM(SupplierRelationship Management)体系,正如CRM是用来管理用户和改善用户关系一样,SRM是用来管理上游的供应商和改善维护其关系的。

这篇内容我们也先重点跟大家聊一聊供应商管理和如何搭建SRM!

一、供应商协同流程

供应商管理说直白一些就是资源化合作伙伴,ROI最大化产出价值,坚守QCDS原则稳定输出。

我在零售巨头做新零售九(供应商管理)

(1)供应商需求,我们为什么要供应商

在评估业务是否需要接入供应商或者要接入多少家供应商,需要我们根据业务不同阶段的业务增长情况而定,几个技巧分享:

  • 关于成本我们假定企业内部组建完成需要多少成本,外部供应商需要多少成本;
  • 关于价值输出,企业内部组建团队ROI可以做到多少,外部可以做到多少;
  • 关于团队协同,企业内部的协同性长远来看是否更优于供应商;
  • 关于服务内容,企业内部是否软肋必须要要外部资源和服务能力才能满足?

以上几个问题,其实在为业务做供应商搭建时想清楚想透,我们就可以开始往下一步推进!

(2)供应商引入,选择怎样的供应商

在线招投标管理主要通过信息化的手段,完善当前的招投标管理体系。在系统中记录招投标过程中的各类附件信息,使得招投标过程在系统中能有完整的记录,便于监管部门进行事后的查询和分析。通常我们在招投标阶段会引入3-5家做同类服务

_【官方首页】-棋牌(搜狗收录)资质评审主要是通过对供应商企业背景信息,经营状况,服务能力,业界口碑等,确保在合作过程中业务往来,费用往来,合法顺畅性,通常我们候选的3-5家供应商都能顺利通过第二步。

费用成本考量,我们在横向对比多家方案报价的同时,会预测ROI表现,从而把整体费用和价值产品测算出单位成本(例如:1块钱可以带来多少价值产品),单位成本产出的对比更准确透明。

4,供应商信息管理,这一步更多的核心等同于试用合同签订,我们收集3-5家候选供应商入驻到SRM系统,同时发起试用期条款,便于后续实际效果再做正式持续性合作。

(3)供应商入驻,敲定最终的供应商

“赛马”这个词听到最多的来源就是腾讯,同样也是互联网常见的做法,面对供应商,面对内部团队,面对员工,优胜劣汰,末位淘汰,360测评淘汰,很现实也充满竞争。对于我们在敲定最后的供应商同样会用到这样的做法。

我们会细分业务,从业务职能上比例拆分,并给出对应的KPI,同时给到2-3个供应商分头开工,设定时间和产出。(例如,我们在选择微信群代运营供应商,每个供应商给到100个微信群1个月的时间,看3家供应商的销售产出和增长表现)

对于“测试期”我们在检验业务增长的同时,我们需要评估供应商在整体业务中扮演的角色和团队协同性。同样可以做为我们的一个硬性指标对待。

满足以上2个点,我们需要评估探索与供应商长期可持续化发展模式,相信对于任何一个上市大型公司甄选供应商绝不是一锤子买卖。探索固定化模式,给双方都产生价值模型,是这一步需要做的核心。

经过以上各个步骤之后能走到这一步的供应商,我们才会最终拍板选择哪一家,这一步简单粗暴,选择完成,信息入库,签订框架协议。

(4)供应商绩效,让供应商做更有价值的事情

运营一个有效的供应商这个步骤尤为关键,各项业务指标,过程指标值,健康度,软性协同。供应商绩效的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。

核心目标做为结果导向原则,也是“质量”的第一道关!且核心目标切勿定太多,一个供应商最多设置2个核心目标。(比如代运营设置GMV和新用户;商品设置供货数量,供货成本等等)

过程指标数据反馈做为次要目标考核,对于业务的运营,短期的高销售和高转化是具备不稳定因素。因此我们需要具体分析过程指标,留存,活跃,券核销率,商品动销率等等,通过数据模型下的关键字段,要确保终极目标的过程是健康可持续。

系统化数据报表是双方签订正式合同时系统功能同步跟进的一个点,系统集成双方业务团队组织架构,业务数据,供应商日报周报沉淀,企业主的需求发布,需求进度,基础信息,异常提醒等等,确保双方团队合作过程中的电子化,可视化和标准化!

交付同样是QCDS重点,交付的时间务必需要在预期内,特别是线上平台,对于TimeLine的把握性一定要准确。

开源节流成本把控刚才有聊到,我们需要精确细化到单位成本,考量单位成本ROI做横向对比。

服务内容跟供应商属性相关,务必需要满足企业主诉求服务内容点,其次额外增值服务当然是加分项。

(5)供应链协同,让供应商和各业务团队协同操作

供应商和企业主之间的协同,企业主的需求多而杂,供应商的承接能力也通常有限。所以在处理需求时即使有系统管理,也同样需要供应商的软性沟通技巧,对内对外建立良好的沟通协作,就重避轻是双方合作的重点前提.

供应商与供应商之间的协同,像上文而言,一个业务往往有多个供应商协作。几个关键点给大家分享:流程化业务内容+清晰化各团队业务指标+系统化工作流+各团队架构PM制。

(6)公共关系维护,建立长远合作模式

合作共赢,价值交换。对于供应商而言,和企业主合作的核心诉求并非短期项目的盈利,而是探索和企业主长远合作模式。

奖惩机制,刺激奖励。我们在正常合作以外,需要建立奖惩措施,以KPI为阈值,按比例发放奖惩激励。

我在零售巨头做新零售九(供应商管理)

二、SRM流程化标准体系

SRM在基于协同流程管理下,我们还额外需要标准化体系,系统流程可以让我们清楚业务合作规范,标准化体系可以让我们清楚如何把握好双方立场和成长点

(1)建立供应商阶段性权重评估体系

业务初期我们和代运营合作,我们的框架协议保持短中期合作模式,一方面是不断评估目前该模式反馈的数据效果和协同效果,若效果不佳,则会回顾合作条款,重新制定合作流程.

1个月或者3个月阶段性的按权重进行打分评估(例如:业务数据60%+配合程度10%+团队协同25%+增值服务5%)。

(2)建立信息透明化体系

数据对于企业往往是敏感且隐私,在和供应商合作过程,必要数据字段我们通常会脱敏处理分享,并合理规避敏感数据。提供供应商分析基础和策略调整。(例如:我们会把平台数据筛选过滤字段,保留比例化数据,去除绝对值数据)

(3)建立网格化项目管理体系

N个团队之间的合作势必会牵涉到不同领域的合作,也会处理无数个业务分支需求,这个时候我们需要建立网格化项目管理架构,两个团队从PM到执行专员,每一个领域都提供专项专人对接,PM牵头协调,确保任何一个细节可以落地到对的人身上。

(4)建立全面、具体、客观原则

建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、人力投入、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系。

供应商是业务组合的核心环节,提供业务发展能力是我们企业主和供应商直接的商业行为,提供建立双方持续化的商业模式是我们的责任,提供培养供应商不断发展更是我们做为一个大企业应该有的姿态!

谢谢您的阅读,感恩万分!

 

作者:leon;公众号:Leon运营笔记,一起学习,一起进步!

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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